普親：連鎖養(yǎng)老機構開業(yè)籌備探索與實踐（陸家嘴峰會演講全文分享）

來源：普親養(yǎng)老機構發(fā)布日期：2018-03-30

導語：去年的第二屆陸家嘴峰會之后，阿沐分享了普親黃宇新總在機構運營方面的演講（鏈接）。作為業(yè)內(nèi)知名的養(yǎng)老服務品牌，這次主辦方再次邀請到了黃總，請他分享普親在養(yǎng)老機構籌建上方面的經(jīng)驗。

　　去年的第二屆陸家嘴峰會之后，阿沐分享了普親黃宇新總在機構運營方面的演講（鏈接）。作為業(yè)內(nèi)知名的養(yǎng)老服務品牌，這次主辦方再次邀請到了黃總，請他分享普親在養(yǎng)老機構籌建上方面的經(jīng)驗。

連鎖養(yǎng)老機構開業(yè)籌備探索與實踐

普親養(yǎng)老總經(jīng)理 黃宇新

　　各位養(yǎng)老行業(yè)的前輩、同事和嘉賓，大家好。我是來自湖南普親養(yǎng)老機構運營管理有限公司的黃宇新。

　　這兩天和大家交流了許多，大家對湖南普親都有一些疑惑，接下來我將會向大家介紹關于湖南普親的實踐經(jīng)驗。

　　湖南普親是一家全國性的失能失智連鎖運營管理機構。

　　我們之所以選湖南長沙，有兩個原因：

　　首先，因為湖南養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)基金投資了我們；

　　其次，我們認為湖南是一個經(jīng)濟發(fā)展程度相對中等的省份，而長沙也是這樣一個城市。我們選擇一個中等經(jīng)濟城市作為驗證連鎖發(fā)展模式是十分合適的。如果這樣一個模式在長沙能夠成立，那么到北上廣深這些購買能力強、政府政策投資積極的地方，也會更加容易。相反，如果在北上廣深發(fā)展的基礎上推廣到中等經(jīng)濟水平的地區(qū)，可能反而就沒法保證機構的運營模式能成立。

　　普親從06年開始涉足養(yǎng)老，08年正式開始做機構，一路走來也有十年的時間。發(fā)展到現(xiàn)在有20多家機構，近3000多張床位，涉及十多個省份，三十多個城市。

　　在這之前，我們在海南有過相關經(jīng)驗。冬天的經(jīng)營狀況很好，一床難求，但到了夏天，老人就不肯來的，經(jīng)營狀況不是特別好。做了兩年，我們覺得這個模式難以成立，就關掉了。

　　后來在長沙開了一個小規(guī)模的社區(qū)機構，十幾個床位。當時感覺長沙房價還可以，但這種模式很難有盈利，總體來說只能做到盈虧平衡。因此這個模式也被淘汰了。

　　目前形成的模式都是用以前經(jīng)營的失敗和教訓換來的，我們也經(jīng)歷了很多的困難才有了今天規(guī)模。普親用十年的時間換來了對標準、對經(jīng)營模式比較深刻的認識。

　　目前，普親的機構規(guī)模定在50-300個床位之間，如果規(guī)模小于50個床位，則不能形成適當?shù)慕?jīng)營規(guī)模；而超過300個床位,則體量偏大，對配套設施要求就會比較高，相應的投資回報時間也會拉長。

　　我大概總結下在籌備過程中遇到的三大困難：

　　空間跨度大：跨地域、跨省份、多點

　　時間結構復雜：重疊、節(jié)假日、建設周期

　　機構情況各異：公建民營、自建自營

　　我發(fā)現(xiàn)在機構籌備中經(jīng)常存在一些困擾，比如說買東西漏項，設備不順手，買貴了，買多了，買了沒有用；有些貨物，開業(yè)了，床還沒有到，還需要再生產(chǎn)；員工招不到合適的，開業(yè)之后，工作不知道怎么開展；營銷方面對定價沒信心，想的很理想，但是開業(yè)來訪人少，客戶的反饋對價格又頗有微辭等等。

　　其實交流的時候發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)這樣的情況：很多都是跨界來做養(yǎng)老的朋友。在建設投入上我分為兩類，一是特別的有情懷，我一定要把那個東西做的美輪美奐。還有一種就是特別節(jié)省成本的，我什么地方花多錢了，什么地方又不該花錢了，有點不顧效果的去節(jié)省，這是一個現(xiàn)象。

　　同時，對于籌備準備工作這一塊關注度也不太夠。比如說在人力資源招聘的時候會說，問題不大，招聘預計三個月把人招齊，但實際情況往往是差人少人，反而說節(jié)省了前期的開支，后期運營的壓力小一點。

　　還有籌備的模式，在開業(yè)之前先參觀心儀的機構和自己的競爭對手，覺得這就是我想要的養(yǎng)老機構，就多花一點錢把人家的院長和相關人員挖過來，挖過來之后他們覺得，這個院長給我們帶來的相應的經(jīng)營模式標準，按原來就行。我覺得這也是一個誤區(qū)。

　　■「籌備」的這些怪象總結起來可以說：兩重兩輕。

　　資金管理上，重建設、輕籌備過程。

　　關注度上，重有形、輕無形。

　　有形的就是人、財、物，而對于無形的標準、模式這些關注就相對少一些。

　　下面是一個改造類項目普遍的建設進程。它分「前期規(guī)劃」、「中期建設」和最后「投入運營期」。

　　前面的規(guī)劃期，在參與整個項目建設有三方面的角色：業(yè)主方、管理方，以及第三方的專業(yè)服務機構。

　　從規(guī)劃期會經(jīng)歷立項到調(diào)研，到預算方案、設計、招標，這么一個過程進行規(guī)劃。還有一個比如說裝修改造的建設期，以我們的經(jīng)驗，正常中等規(guī)模的項目大概是有六個月的裝修期，能投入使用。

　　裝修的同時，機構的籌備工作就開始做了，就是藍色標識部分。其實我寫得相對簡單，但實際上內(nèi)容還是很豐富的，整個機構的籌備內(nèi)容包含項目預算、籌備計劃、經(jīng)營資質(zhì)辦理，人員招募、安置、培訓、實習以及運營物資采買、信息化管理平臺的搭建、專業(yè)流程的培訓、線上營銷資源的布局、線下營銷策劃、推廣實施、環(huán)境的布置等。總之是十分豐富的。

　　其實籌備這個階段是各項能力集中爆發(fā)的一個時期，資源的整合到落實，直到保證開業(yè)后的后續(xù)運行等。「籌備是連接前端規(guī)劃和后端運營的一個橋梁」，整個籌備是否能夠做的好，直接關系到我們的初始項目計劃能不能在后期運營階段真正實現(xiàn)。

　　剛才說到籌備是各項能力的集中式爆發(fā)。實際上我們現(xiàn)場的經(jīng)營管理，就是右邊的日常運營和現(xiàn)場管理，而實際上籌備所需要的能力就是不同項目類別之間的堆積，形成一個整體系統(tǒng)。

　　舉個例子，比如剛才說了采買會漏東西。在專業(yè)培訓的時候說一個星期陪老人稱一次體重，但物資采購的時候卻沒有買體重秤。這反映的實際上就是專業(yè)培訓流程沒有真正的落實，從而不能形成一個體系化的系統(tǒng)。

　　再舉一個例子，前期的項目預算會比較高，按照一比六來配備測算金融結果，但實際上培訓都是按照一比三來做的培訓。如果按照一比三的工作去做一比六的事情，他根本就忙不過來了。

　　再比如說養(yǎng)老平臺信息管理系統(tǒng)和現(xiàn)場環(huán)境不匹配，系統(tǒng)顯示為雙人間，到現(xiàn)場卻是單人間。這就是分塊建設籌備沒有形成一個相互緊密的關聯(lián)度，不能形成一個系統(tǒng)。

　　■那如何「讓機構在一個理想的狀態(tài)下做好籌備工作」呢？

　　我自己總結有三件非常重要的事情：

　　第一，分工界面要清楚。

　　第二，模板化工作方式。

　　第三，屬地負責，總部賦能。

　　分工方面，剛才前面也講了許多。我們有業(yè)主，有管理方，還有相關的專業(yè)服務機構，這么多角色一起協(xié)同工作，一起為機構建設服務。把分工分好其實是一個非常重要的事情。剛才提到的漏項，買錯東西等等，很多問題都發(fā)生在分工不明確上。

　　有些是建設方做了，運營方也同樣做了；有些漏項，你認為我做了，我認為你做了，類似這樣的情況經(jīng)常都會發(fā)生。而分工目的就是把業(yè)主的各個專業(yè)知識團隊和籌備相關工作人員聯(lián)系起來，理清關系很重要。而建立分工方法很多種，可以按照工種，可以按照區(qū)域，可以按照分類來分。而普親則是按區(qū)域劃分的。

　　再舉一個例子，養(yǎng)老機構電力設備配置上應既有空調(diào)又有電風扇，如果按照正常機電設立，把空調(diào)給你配備了，卻沒有配備電風扇。所以我們要對經(jīng)營結果負責，沒有電風扇的就該補充上。

　　再比如說你去房間，發(fā)現(xiàn)有的床沒有配備護理墊怎么辦，也同樣應該擔當補缺。這樣類似的事情，在籌備前期就應當把相關資料匯總在一起，在籌備的時候查漏補缺，確保在最后一公里補齊。還有在驗收上跟建設方、業(yè)主和相關人員需要分清界面，最好把所有的項目都列出來，哪個是誰的問題，一一明確，以免到最后糾纏不清。

　　■再講一下「體系」，是今天重點要介紹的方面。

　　什么是體系呢？體系是一定范圍內(nèi)按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的一個整體，是不同系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，它是環(huán)環(huán)相扣、流轉順暢的。

　　比如說這里面有系統(tǒng)的整合，有運行方案，而我提到的「運行方案」，正好是由設計師來布置，這個運行方案，又包含有設施設備等。這個文件的前端還有一個是「內(nèi)容方案」。

　　那內(nèi)容方案是怎么來的，是業(yè)主或者經(jīng)營者對項目的期許，這個項目大概多少床位，單人床是多少，雙人床有多少，哪種護理模式、床位面積多少，有沒有衛(wèi)生間、公共設備、洗浴室、活動室，醫(yī)務室、功能房等等。

　　這些方案都需要在項目前期定位的，實際上是要提供給設計師，設計師才能按照你的意思做設計，否則你讓設計師天馬行空的去想，是不可能做到。他可能會幫你想一些點子幫你吸引客人，但是經(jīng)營和模式這個需要和設計師進行深入溝通，這樣前期的項目定位才能延續(xù)到內(nèi)容方案里來。

　　同時，整個系統(tǒng)的整合財務管理是很重要的，整個機構的運營是需要很多的系統(tǒng)，包括財務系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)、監(jiān)控、背景音樂等，后面還有后臺運營的流程。這些東西它是搭建在一起，形成一個有機的整體，對工作進行整合。在此基礎上做相關的運營，才是有效的運營，才不會帶來浪費或者實施不了等問題。

　　一個人都有很多短板，多人系統(tǒng)的搭建是靠集體的智慧，通過不停的完善，一個集體打造出來的一定是優(yōu)于個體的。個體短板越多，對你整個構成的缺陷越大。

　　在「體系之后就是各類支撐的模板」，拿「籌備進度模板」來舉例來說，籌備的進度模板是分很多的單一的匯總表、包括項目進度情況匯總表、項目合同執(zhí)行匯總表、各個專項工作進度推進表、開業(yè)籌備確認清單等有十幾張表。

　　而網(wǎng)絡營銷，它需要網(wǎng)絡上面的公共資源標識，要做百度地圖還是高德地圖，這些工作是由哪個部門誰負責，還有工商營業(yè)執(zhí)照辦理，整個業(yè)務是誰來做，需要把它一一的標明，還要有相關的時間刻度表。在執(zhí)行的過程當中，一周開一次會，十幾張表一一對應，所有的工作是否完成。缺項和漏項問題的解決情況一目了然，有問題也可以進行及時靈活調(diào)整和補充。

　　■怎么樣讓籌備能力和實際現(xiàn)場能力能夠平衡呢？

　　實際上加上一個外力，就是「總部的360度的支援」。這里提供了一個示意表，實際上想通過這個表說明具體的情況。

　　比如說在機構招聘的時候，它的人員招聘渠道需要通過總部來負責開動，機構不負責管理。前面漏了一句，屬地負責，總部賦能。

　　普親有3-4個項目經(jīng)理是做一對一的項目支持，一個機構通常有院長渠道，我們有兩個方式：一個是底下孵化，體系內(nèi)選拔；另一個就是外面聘請。

　　外面引進來的人，先到我們機構實習，熟悉我們相關的一些標準，綜合其素質(zhì)和普親項目標準模板進行選拔。直到完成項目后，才由院長負責。經(jīng)理負責人員調(diào)動，協(xié)調(diào)聯(lián)絡，招聘薪酬。

　　到開業(yè)的時候，招一個人員用A還是B，這是由院長說了算。招聘來的人，衣食住行需要解決。培訓課件、師資由院長自己去聯(lián)系。還有大綱以及場地�；�本上是人力資源部，像物資采購的相關的內(nèi)容，主要是有一個專業(yè)的采購經(jīng)理負責，根據(jù)采購模板去采買。標準都是總部提供的。在管理上總部需要賦能的有信息化平臺上，機構管理系統(tǒng)，財務管理系統(tǒng)，OA，弱電系統(tǒng)由總部負責搭建。

　　我們實際總部做的一些支持，像線上的支付的搭建，招聘的網(wǎng)站，政策法規(guī)的文件，課件的培訓等等，這都是做實際執(zhí)行的一些內(nèi)容。還有包括網(wǎng)站建立起來，平臺，地圖，微博微信，公共信息的推送相關部門做起來。

　　這個是普親做的一些事情，大家可以看一下。

　　今天通過這樣一個PPT，主要想說「普親的經(jīng)驗總部是通過系統(tǒng)體系和模板的形式來推動機構籌備工作有序開展」。

　　普親養(yǎng)老的運營成效

　　機構更愿意讓它聚焦在日常運營，線上管理，更適合長期經(jīng)營的方向上，這樣保證執(zhí)行效力統(tǒng)一。

　　實際上整個的籌備工作它是有一個體系，模板都是場外體系建設，在機構籌備過程當中，都是要積極執(zhí)行的。實際上想做好連鎖機構的籌備更重要的是注重場外的建設，該有的標準模式，先打磨成體系，打磨成各種各樣的模板才能做有標準地逐步發(fā)展。

　　時間關系，就講到這里，謝謝大家！

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